所谓智能家居，就是让家庭生活更方便、温馨、舒适、安全及经济。小米智能家居市场总监李琦认为智能家居产品中的每个功能都应该从用户的需求出发，只有真正能够解决用户痛点的智能家居应用才能得到市场的认可。如何让智能家居更加“智能”?其中商业模式的发展不容忽视。据悉，智能家居作为一个还远未成熟的新兴业务，其商业模式也处于渐进变化过程中。本文初步总结了智能家居领域现在及未来几种典型的商业模式。
浅析智能家居现在及未来几种典型的商业模式
模式一：“明星产品 对应衍生应用”形成闭环
典型公司：NestLabs等互联网基因的硬件创新公司。
这一商业模式可以理解为：明星级硬件产品作为数据收集入口，依此开发出相应的衍生应用才是真正创造价值的产品。NestLabs公司由苹果iPod之父TonyFadell与首席工程师MattRogers创立，主要瞄准了过去会广泛忽视的家用产品。首款产品是2011年底推出的具有自学习功能的自动恒温器，目前该产品每月出货量为约5万台，累计出货量已超过百万台。公司的第二款产品为2013年10月发布的智能烟雾报警器，且收购了家庭能耗仪表服务的MyEnergy公司。Google近期以32亿美金收购了Nest。
利用数据分析算法获得强大的自学习能力，从而使得传统的家居产品更人性化是Nest无论在消费者还是投资者中都大受欢迎的原因。Nest家居产品除了精致的工业设计外，无一例外的均具有很好的人机情感交互。以恒温器为例，Nest最大的不同在于它是由6个传感器和其独特的算法驱动，具备超智能的自学习功能，可以追踪主人的生活习惯并依此来动态调整屋内的温度(比如在你睡前看书时略略降低温度)，制定个性化的温度日程表，也支持远程APP控制，从而可以实现节省20%~30%用于调节室内温度的能耗费用。另外，Nest公司的烟雾探测器也同样具备自学习功能，设备会根据所处的房间位置自动了解用户是否在烹饪、洗浴，从而选择是否报警(比如浴室中的设备在遇到水汽时不会报警)。
依靠智能产品的数据收集衍生出相应的应用，形成闭环。与电力公司合作是Nest公司在发展初期的典型商业模式，根据国外电力公司的统计，迄今为止所有的Nest控温器已经节约了超过10亿度电，相当于可以给美国供电15分钟。目前与Nest合作的电力公司既包括奥斯丁能源、绿山能源、NRGEnergy、南加州爱迪生等传统电力公司，也包括Sunrun等分布式光伏运营商。双方通过一定的折价方案。此商业模式的关键是能否打造出快速获得用户口碑的明星级硬件产品，因此对用户“痛点”需求的了解、优秀的工业设计和强大的品牌粉丝力很关键，国内有望复制此模式的公司为小米、360等。
模式二：打造平台级应用掌握用户粘性
典型公司：腾讯等平台公司，Revolv、物联传感等初创公司。
智能家居的产品品类多、品牌度低，因为会有较多公司觊觎通过打造平台级应用来掌握用户粘性，并谋求增值应用变现。由于智能手机的移动性(随时随地)和良好的交互性(触摸屏等输入输出)，手机作为智能家居生态圈的控制中心成为业主与消费者的普遍共识，因此智能家居的平台级入口也会与智能手机有较大关联：
首先，芯片领域和操作系统领域的机会并不多。“高通 联发科”模式仍会在智能家居领域适用(高通联合LG、松下、海尔、思科、SiliconImage、TP-LINK、Sears、Wilocity等公司率先成立了“AllSeen联盟”，意图掌握设备与设备(或网络)之间的对接标准)。另外，在操作作系统领域，iOS和Android之外的操作系统由于缺乏丰富生态圈的支持很难异军突起，最典型的例子就是三星和LG智能家居系统都支持用户的Android系统设备作为其控制中心。
所以，最有机会的还是APP领域。我们相信随着智能家居使用者的增多，专门针对智能家居的垂直应用，例如，初期可能会有各类控制类APP面世，后期会涌现出较多O2O(类似大众点评)、功能性应用(如可以用于检测保质期、或者分析食物成分、建议如何搭配食物等功能的智能冰箱应用)、信息交互(类似社交)、信息安全类应用。国内在此模式下有竞争力的公司为腾讯、360及互联网创业公司。
模式三：B2B系统集成 B2C产品销售
典型公司：Honeywell、西门子、Control4等各大系统集成厂商。
智能家居市场起步B2B的工程市场，后来才慢慢渗透入中高端个人家庭客户。由于智能家居涉及到的子系统(及产品)繁多，安装施工专业性较强，系统集成方案质量无论对用户体验还是对运行成本都很关键。因此，如霍尼韦尔、西门子等公司以工程前装市场为切入点，开拓写字楼业主与地产商等企业用户，做系统集成。采用此类商业模式的公司，短期靠项目实施作为主要收入来源，后期可搭载销售体系内的各个子系统产品。例如霍尼韦尔实施完一个系统集成项目后，后续可以依托客户粘性持续销售其安防、远程控制等产品，既包括更新换代需求，也可囊括用户对智能家居解决方案的扩容需求。
模式四：智能化提升产品附加值和换代需求
典型公司：三星、海尔等各大传统家电厂商。
传统家电产品增速中长期放缓成为共识，寄希望智能化浪潮接力换代需求。城镇居民主要家电的新增需求已经进入平稳期，而经过多年的家电下乡政策刺激，农村大家电保有量提升幅度从两年前的15台/百户迅速下降到3~5台/百户，虽然仍有一定提升空间，但速度趋缓已是大概率事件。在此背景下，各大家电厂商纷纷推出智能化家电产品，个别厂商除硬件布局外也布局了系统集成业务(如青岛海尔)。
非独立角色会限制这一模式的广度，长期看有可能会重走智能电视的老路。作为竞争对手，家电厂商间肯定会各自为战，比如说青岛海尔肯定不愿意接入三星的平台系统，这反过来也会大大降低三星智能家电平台的吸引力。由于我们坚信数据服务是智能家居的最大价值，因此开放性也是智能家居平台能否普及的最重要要素之一。从这个角度看，我们判断采用这一商业模式的厂家很可能会重蹈智能电视的覆辙：初期依托智能化大幅提升盈利能力，然后由于技术壁垒不高随着普及率的提升变成标配产品，盈利能力再次下降，且开始放弃封闭的各自为战战略，拥抱互联网厂商形成战略同盟。
