距离州府库亚巴710千米，距离国家电网巴西控股公司总部所在地里约热内卢2020千米，距离首都北京20700千米，这里是巴西马特格罗索州亚马逊雨林边缘的巴拉纳伊塔变电站，特里斯皮尔斯流域水电送出项目的送端。他涂了一层防蚊霜，顶着烈日，不停抹去额头的汗水，继续朝着丛林深处的铁塔基础走去。他，就是国家电网巴西控股公司项目管理部主任兼特里斯皮尔斯流域水电送出项目(TP项目)公司CEO——孙连明。
无私奉献 投身国网国际事业
孙连明上世纪90年代初从西安交通大学硕士研究生毕业，是那个年代难得的高材生。毕业后，他扎根基层，从技术员做起，踏实苦干，勤勤恳恳。2011年，他被调往国家电网公司驻印度办事处，投入到公司的国际化事业当中。2014年10月，孙连明调任国网巴西公司，任项目管理部主任兼特里斯皮尔斯项目公司CEO。自此，在两万公里外的南美大陆，孙连明开始了职业生涯的新征程。
做工程项目管理难，在国外做工程项目管理更难。孙连明到任巴西后，仔细研究项目公司的章程、项目建设合同，深入了解巴西当地法律法规和工程建设市场情况。随着巴西经济陷入衰退，TP项目A1标段350千米线路工程承包商MAVI公司濒临破产，无法继续履约，在加班加点赶工的关口，这将直接影响项目的整体进度。怎么办?孙连明万分焦急，经过与合作伙伴协商并经项目公司董事会同意，决定紧急选聘替代施工单位，自主采购建设材料。这是一场与时间赛跑的战斗。最终，替代施工队伍如期进场，A1标段重回正轨。
一波未平一波又起。随着业主水电站开始调试，送电工程进度的压力越来越大，如果满足不了水电送出的时间要求，将面临水电站的索赔风险。孙连明带领中巴项目团队挑灯夜战，研究对策，最后大家一致认为，“新建一条25千米线路，就近接入附近的辛诺普变电站，实现水电送出”是最佳的应急方案。项目团队立即编制商业计划，抓紧与巴西电监局(ANEEL)沟通，尽快启动就地项目部建设。中巴团队紧密配合，在短短5个月内，完成图纸设计、施工单位选聘、线路环评征地、辛诺普变电站扩建和25千米线路的全部建设任务。
忘我工作 坚守工程一线
在长期的一线战斗中，孙连明始终坚持忘我工作，带领团队克服气候不适、语言障碍、文化差异等困难，凝聚中巴团队力量，圆满完成一个又一个工程建设任务。
有人说，巴西是发达国家的标准要求，发展中国家的执行效率。巴西绿地项目建设的难度和复杂程度，超出了以往的海外工程建设。作为公司在巴西市场的第一个大型绿地项目，TP项目没有参考借鉴的样本，只能摸着石头过河。为控制项目成本，TP项目未采用逐项分立的合同组织模式，设计、采购、建设、技术服务等都采用独立的采购合同，最大程度地节省项目造价。但采用这种模式，合同数量多、管理界面复杂、建设管理工作量大，需要精确掌控现场具体情况，这对中巴双方来说，都是一个前所未有的挑战。孙连明以身作则，长期驻守在现场项目部，每天在现场召开联席会议，了解第一手材料，第一时间解决各类问题。“一群外国人，背个包就来到了马特格罗索腹地，CEO带头天天泡工地，你们中国人真了不起，值得敬佩!”巴西合作伙伴和承包商都折服了，竖起了大拇指。
作为项目公司CEO，在坚守一线的同时，孙连明还要兼顾各方面的工作。有时，他要乘飞机在巴西利亚、库亚巴、里约、库里蒂巴等地来回辗转，长期劳累，加上巨大的压力，孙连明开始神经衰弱，睡不着觉。同事劝他多休息，可是他说，现场工作、生活条件艰苦，中方同事和巴方同事都承受很大压力，作为带头人，我要做好表率。
团结协作 促进中巴文化融合
TP项目公司是由中巴双方投资、各自指派高管、以中方项目管理团队为核心而组成的独立公司。巴西情况与国内不同，一方面，项目公司要直接面对承包商、巴西工人和当地居民，在国内未曾遇到的罢工、劳工诉讼等问题，在巴西不是新鲜事儿。项目公司在避免和化解矛盾的同时，又要学会用合同和法律武器保护自己，规避法律、财务、劳工、环保等各个方面的风险，才能推动项目建设的顺利开展。另一方面，项目公司的运营、工程建设都需要中巴团队密切配合、团结协作。巴西人热情、乐观，但在工作上却有些散漫。孙连明深知，带兵打仗就要思想统一、作风过硬，要寻找共同的价值观和工作准则。他从高管委员会入手，经常在下班后与巴西高管谈心交流，倾听对方的意见，了解对方的想法，从有利于项目推进的原则出发，寻求最大公约数。
中方以人为本的文化融合理念，也深深地感染了巴西员工。一位巴西员工动情地说，在中国公司工作，管理者以理服人，不但工作心情好，还被中国博大精深的传统文化所深深吸引，对中国人有一种说不出的亲近感。他说：“中国人，阿米高(朋友)!”
